Czytelnia Artykuły naszych ekspertów

Czytelnia

Zobacz pozostałe wpisy

Zasady funkcjonowania dojrzałego procesowo przedsiębiorstwa

12-07-2018
 
Dojrzałe procesowo przedsiębiorstwo opiera swoje działania na logice wykonywanych czynności i zaangażowaniu wszystkich pracowników w proces ciągłego monitorowania oraz doskonalenia osiąganych przez nich wyników. Efektem takiego podejścia  jest modelowanie funkcji zarządczych. Jego istotą są: maksymalizacja wydajności, redukcja ryzyka, optymalizacja kosztów oraz wzrost elastyczności na zmiany w otoczeniu - w celu generowania wartości dla klienta i dostarczania produktów najwyższej jakości. Ciężar odpowiedzialności za wypracowanie nowych nawyków i stylów pracy zostaje przeniesiony indywidualnie na osoby, działy, komórki. Efekt jednak zależy od pracy zespołowej i współdziałania wszystkich członków organizacji, na określonym etapie realizacji procesu. Organizacje pracujące w modelu procesowym dużo chętniej i efektywnej wprowadzają innowacje oraz zarządzanie oparte na kompetencjach. Poszczególne elementy struktury procesowej odpowiadają celom, zadaniom i postawom, jakie kształtują kulturę organizacyjną, generują motywatory działania i budują relację z klientami. Dla organizacji procesowej te elementy stają się narzędziem planowania pracy i zasobów organizacji, jej elastyczności i zwinności reagowania na zmiany w otoczeniu. Są to czynniki budujące  przewagę konkurencyjną
 
Przebieg procesu modelowania organizacji procesowej
Proces modelowania procesowego determinuje pięć kroków: 
 
1. Podział procesów – czyli podział organizacji  na dwa rodzaje jej działalności: podstawową 
i pomocniczą. Proces podstawowy obejmuje główny obszar działalności przedsiębiorstwa. Definiowany jest często przez wystąpienie trzech czynników: produktu, generowanego wyniku finansowego i przewagi konkurencyjnej. Procesy pomocnicze odnoszą się do funkcji wspierających procesy główne. Ich celem jest optymalny przebieg procesów podstawowych. 
 
2. Określenie potrzeb – to kluczowy element dla właściwego definiowania kolejnych kroków, mający również duży wpływ na funkcjonowanie organizacji. Na podstawie potrzeb określane są bowiem cele procesu – może być ich wiele. Cele definiowane są za pomocą metody SMART – czyli muszą być konkretne, mierzalne, ambitne, realne, określone w czasie.   
 
3. Określenie właściciela procesu – który ponosi odpowiedzialność za rezultat i zarządzanie całym procesem, w tym za podejmowanie kluczowych decyzji o sposobie realizacji procesu i o eliminacji ryzyka. Odpowiedzialność właściciela procesu obejmuje nie tylko końcowy jego wynik, ale także zakres wiedzy wszystkich uczestników, realizację poszczególnych kroków procesu, monitoring ich przebiegu oraz nadzór nad wskaźnikami i pomiarem celów. 
 
4. Pomiar systemu zarządzania procesowego – zwany powszechnie wskaźnikami procesowymi, których definicja odnosi się do trzech kluczowych obszarów: 
- wydajności (KPI) – czyli określenia mierników dla każdego z celów procesu;
- efektywności (KPA) – czyli wyniku przeprowadzonych analiz KPI oraz wniosków, jakie z nich płyną dla procesu i jego efektywności; 
- rezultatu (KRA) – te wskaźniki odpowiadają, w jakim stopniu spełniona została potrzeba procesowa będąca wypadkową dwóch pozostałych mierników. 
 
5. Doskonalenie procesów – opiera się na filozofii Kaizen i Lean Management, nastawionej na rezultaty w postaci osiągania wyników oraz samym procesie dochodzenia do nich. Podstawową zasadą filozofii doskonalenia jest jednakowe zaangażowanie najwyższego kierownictwa, kadry średniego szczebla i wszystkich pracowników w organizacji. 
 
Kultura procesowa w branży BPO i jej specyfika na tle innych branż
 
Trudno wdrożyć model organizacji procesowej wraz z całą odpowiadającą temu modelowi kulturą procesową w firmach o długiej tradycji  i pewnych utrwalonych czasowo wzorców zachowań. Procesowość, a szczególnie właściwe zdefiniowanie procesów i odpowiednia alokacja kompetencji do poszczególnych czynności procesowych, jest znacznie łatwiejsza w organizacjach, które realizują rynkowo nowy model biznesowy. Są nimi Centra Usług Wspólnych (CUW), czy Centra Usług Outsourcingowych (BPO). Opierają one swoją działalność na outsourcingu pewnych funkcji z organizacji macierzystej (w przypadku CUW), lub klienta zewnętrznego (w przypadku BPO). To pozwala na zastosowanie strategii dynamicznego podejścia do zarządzania procesowego przez obie strony. Wówczas outsourcer, którego celem staje się wysoka jakość
i optymalizacja przejmowanych zadań, wraz z podmiotem outsourcującym, mogą skoncentrować się na własnej działalności podstawowej. To znacząco ułatwia wdrożenie zarządzania procesowego. W praktyce bywa też często tak, że podmioty outsourcujące ingerują w procesy biznesowe organizacji i mają wpływ na jej działalność operacyjną. Wtedy to od nich płyną sugestie nakierowane na modelowanie procesów End 2 End, obejmujące działania zarówno po stronie outsourcera jak i organizacji. 
Jedyny elementem różnicującym kulturę procesową występującą w BPO na tle innych branż może być sposób doskonalenia procesów. W przypadku firm produkcyjnych doskonałe zastosowanie mają metody oparte o filozofię Kaizen oraz Lean Management. Natomiast w przypadku usług – czyli rynku BPO, właściwsze jest stosowanie narzędzi z obszaru Lean Management, które sprowadzają się głównie do dbałości o dwa wymiary: eliminację marnotrawstwa i rozwiązywanie problemów.