Publikacje i wydarzenia
  Publikacje i wydarzenia
W ramach Business Solutions świadczymy szereg usług wspierających Państwa działalność biznesową i umożliwiających koncentrację na kluczowych procesach w państwa organizacjach.
Procesowa recepta na sukces - outsourcing
01-07-2013

Dlaczego outsourcing?

Outsourcing w ciągu kilkunastu lat stał się jedną z najpopularniejszych koncepcji biznesowych na świecie. Zaistniał na rynku w odpowiedzi na potrzebę specjalizacji firm w obszarach, które są dla nich core bussinessem. Dziś trudno wyobrazić sobie organizację, która samodzielnie zajmuje się rozwojem swoich produktów i utrzymywaniem kontaktów z klientem, a jednocześnie sama dba o to, aby nadążyć za zmieniającymi się aspektami związanymi z innymi obszarami swojej działalności, np. prawnym, informatycznym, marketingowym, itd. W dobie turbulencji i szybkich zmian w gospodarce zapewnienie firmie większej elastyczności i możliwości skoncentrowania się na głównej działalności staje się „być albo nie być” dla przedsiębiorców.

Skąd te problemy…?

To oczywiste, że w związku z coraz większą popularnością usług outsourcingowych , na rynku pojawia się coraz więcej przedsiębiorstw oferujących ten produkt. Ta powszechność przyczynia się niestety do złudnego przeświadczenia, że outsourcing może stać się prostym „lekarstwem” na  liczne problemy organizacji. Tym czasem, od dawna wiadomo, że outsourcing to skuteczne, ale jednocześnie wymagające narzędzie w budowaniu przewagi konkurencyjnej. Już kilka lat temu raport Deloitte Consulting rozwiał złudzenia co do możliwości traktowania outsourcingu jako cudownego „eliksiru” na sukces. Z tego właśnie raportu wynika, że 70 proc. dużych spółek na świecie nie jest usatysfakcjonowanych współpracą z outsourcerami, zaś jedna czwarta badanych przedsiębiorstw postanowiła ponownie przejąć funkcje wcześniej wydzielone zewnętrznym firmom (Szymborska-Sutton A., Pełna integracja, Manager Magazine Numer 8 (9) Sierpień 2005). Z badań wynika również, że wiele firm, po zastosowaniu outsourcingu czuje się rozczarowana tym rozwiązaniem. Jednocześnie większość liderów rynku (w różnych branżach) nie osiągnęłaby sukcesu bez odchudzenia, za pomocą outsourcingu, swoich struktur i stworzenia sobie warunków do skoncentrowania się na swojej głównej działalności.

Co decyduje zatem o sukcesie outsourcingu? Na to pytanie warto odpowiedzieć szczególnie w kontekście outsourcingu bardziej skomplikowanych i drażliwych obszarów jak usługi księgowe, kadrowo-płacowe czy IT. 

Grzech pierworodny outsourcingu

Recepta na udany outsourcing jest prosta i można ją zamknąć w jednym zdaniu „Fundamentem osiągnięcia pełnej satysfakcji klienta z outsourcingu jest prawidłowe jego zaplanowanie i wdrożenie”. Skoro klucz do sukcesu wydaje się być tak prosty, a nawet oczywisty, dlaczego więc nie wszystkie wdrożenia outsourcingu kończą się sukcesem?

Otóż największym grzechem popełnianym przez przedsiębiorców jest „grzech pierworodny”, czyli zaniedbywanie pierwszej fazy - fazy wdrożeniowej outsourcingu. Niestety błędy na tym etapie mają swoje poważne konsekwencje w przyszłości i mogą doprowadzić do tego, że rzeczywiste korzyści z outsourcingu będą dużo mniejsze od tych spodziewanych. Jak więc ustrzec się przed popełnianiem błędów we wprowadzaniu rozwiązań outsourcingowych? Przede wszystkim należy sobie uświadomić z czego wynika zaniedbywanie fazy przygotowania do korzystania z outsourcingu. Najczęściej nie wynika z braku zainteresowania firm aspektem implementacyjnym, ale z obierania nieodpowiedniej perspektywy przy jego analizie. Większość  firm za szybko wchodzi w szczegóły operacyjne usługi outsourcingu, zamiast spojrzeć na problem horyzontalnie i całościowo.

Precyzyjna operacja

Należy pamiętać, że przekazanie fragmentów działalności przedsiębiorstwa outsourcerowi można przyrównać do skomplikowanej operacji chirurgicznej, gdzie wbrew pozorom największa trudność nie polega na dokonaniu precyzyjnego cięcia, ale na określeniu, miejsca w którym to cięcie powinno zostać wykonane. W tym celu należy poświęcić wiele uwagi i wysiłku, aby rozpoznać i uwzględnić wszystkie powiązania, zależności i relacje między obiektem, który wydzielamy, a pozostałą częścią organizmu (organizacji). Przerwanie subtelnych połączeń między poszczególnymi komórkami przedsiębiorstwa może doprowadzić do poważnych problemów w funkcjonowaniu firmy jako całości. Pamiętajmy, że dla sukcesu przedsięwzięcia jakim jest outsourcing, a zwłaszcza przy outsourcingu usług zaawansowanych, np. kadrowo-płacowych, czy księgowych, strategiczne będzie określenie obszaru outsourcingu, a szczególnie subtelnej linii między dwoma płaszczyznami – płaszczyzną outsourcingu i płaszczyzną pozostałej części przedsiębiorstwa.

Można więc uznać, że największym problemem na jaki napotykają firmy decydujące się na outsourcing jest prawidłowe określenie wydzielanego obszaru oraz opisanie go na etapie wdrożenia. Błędne decyzje na tym początkowym etapie mogą zadecydować o sukcesie lub porażce outsourcingu.

Procesowy zawrót głowy

Należy zatem znaleźć takie rozwiązanie, które pomoże nam uzyskać odpowiednią perspektywę do analizy i wydzielenia właściwego obszaru outsourcingu. Takim bardzo skutecznym rozwiązaniem dla przedsiębiorców jest orientacja procesowa (podejście procesowe). Orientacja procesowa jest z sukcesem stosowana w wielu koncepcjach zarządzania i może być doskonałym wsparciem we wdrażaniu outsourcingu.

Funkcjonalnie, czy procesowo?

Przede wszystkim musimy sobie odpowiedzieć na pytanie na czym polega różnica między tradycyjnym podejściem funkcjonalnym, a podejściem procesowym przy wdrożeniu outsourcingu.
Przez wiele lat jedyną słuszną perspektywą oceny działań biznesowych było podejście funkcjonalne. Orientacja funkcjonalna, czyli spojrzenie na organizację pionowo, przez pryzmat funkcji przedsiębiorstwa, a co za tym idzie jednostek funkcjonalnych (departamentów, pionów, działów, itd.) sprawdzało się całkiem dobrze jeszcze kilkanaście lat temu. Dziś orientacja funkcjonalna w zderzeniu z coraz bardziej turbulentnym otoczeniem, ujawnia swoje liczne niedostatki. Dzieje się tak, ponieważ patrząc na przedsiębiorstwo z perspektywy funkcji dostrzegamy firmę jako zbiór funkcji (np. produkcyjnej, marketingowej, personalnej, finansowej, itd.) niestety przy tej technice trudno dostrzec powiązania między poszczególnymi obszarami organizacji.. Przy takim statycznym spojrzeniu na firmę widzimy dokładnie fragmenty, ale trudno nam zobaczyć całość, w związku z tym przy podejściu funkcjonalnym (pionowym) niezwykle trudne jest prawidłowe i optymalne określenie obszaru outsourcingu. Zastosowanie więc orientacji funkcjonalnej przy wdrażaniu outsourcingu obarczone jest bardzo dużym ryzykiem, ponieważ w tym wypadku wydzielenie outsourcingowanego obszaru sprowadza się (oczywiście w dużym uproszczeniu) do przekazania mu do obsługi zadań któregoś z pionów, np. w przypadku outsourcingu księgowości przekazujemy zadania wykonywane wcześniej przez pion księgowy, a w przypadku outsourcingu kadrowo-płacowego oddajemy do obsługi działania wykonywane przez dział kadrowy.

Kilka cennych rad, które uchronią Cię przed rozczarowaniem

1. Określ co chcesz kupić

Na czym więc polega przewaga podejścia procesowego nad funkcjonalnym we wdrażaniu outsourcingu.Podejście funkcjonalne (niestety powszechnie stosowane) zakłada, że outsourcujemy funkcje przedsiębiorstwa rozumiane jako piony odpowiedzialne za te funkcje. Takie założenie powoduje, że często błędnie utożsamia się zadania przekazywane outsourcerowi z operacjami wykonywanymi do tej pory przez pracowników na stanowiskach znajdujących się według struktury w pionach odpowiedzialnych za wydzielaną funkcję.

W przypadku podejścia funkcjonalnego procedura wydzielenia składa się, więc z następujących kroków:

    • wskazanie funkcji, która w całości lub w części, ma zostać przekazana do realizacji outsourcerowi,
    • identyfikacja w strukturze organizacyjnej jednostki (piony, działy, zespoły, stanowiska) odpowiedzialne za realizację tej funkcji,
    • określenie zadań, które są wykonywane przez wskazaną komórkę organizacyjną i przekazanie ich outsourcerowi.

W przypadku podejścia funkcjonalnego przedsiębiorstwo traktuje outsourcing, jako wydzielenie ze swojej struktury organizacyjnej pewnej jednostki i przekazanie jej obowiązków zewnętrznemu dostawcy.

Takie uproszczenie rodzi zagrożenie niepełnego uchwycenia całego obszaru działalności firmy, który przekazujemy do obsługi outsourcerowi, może skutkować pominięciem pewnych zadań i nie ujęciem ich w zakresie obowiązków outsourcera. Z taką sytuacją mamy do czynienia, kiedy w przedsiębiorstwie pewne operacje, wchodzące w skład procesu realizacji wydzielanej funkcji, należą do zakresu obowiązków stanowisk przypisanych organizacyjnie do innych jednostek nieodpowiadających bezpośrednio za realizację outsourcowanej funkcji. Wystarczy spojrzeć na przykład na firmę, w której za wykonywanie funkcji kadrowo-płacowej, odpowiedzialny jest dział kadrowo-płacowy, jednak niektóre zadania związane z procesem kadrowo-płacowym wykonywane są przez inne jednostki. Na przykład w dziale prawnym przygotowuje się opinie w zakresie prawa pracy, w dziale kontrolingu ma miejsce przekazywanie do systemu księgowego danych dotyczących wynagrodzeń, w dziale finansowym dokonuje się przelewów wynagrodzeń, a zespół IT obsługuje informatyczny system kadrowy.

Przedsiębiorstwo, które określa obszar do wydzielenia przez pryzmat podejścia funkcjonalnego, może nie dostrzec wszystkich zadań, które należałoby ująć w zakresie obowiązków dostawcy zewnętrznego (Rys. 1).

Co zatem zrobić, aby uniknąć nieprzyjemnej niespodzianki, kiedy okazuje się, że byliśmy pewni, że przekazaliśmy zewnętrznemu dostawcy wszystkie obowiązki w wydzielonym obszarze, a w trakcie współpracy rzeczywistość okazuje się zupełnie inna, ponieważ „nie zauważyliśmy” kilku ważnych zadań wykonywanych poza departamentem, który wyoutsourcowaliśmy?
Stosując podejście procesowe w wydzielaniu obszaru outsourcingu (rysunek nr 2) przedsiębiorstwo najpierw identyfikuje procesy w ramach szerokiego obszaru swojej działalności. Dzięki temu otrzymuje pełen obraz zadań, jakie można przekazać outsourcerowi. Dopiero po określeniu wszystkich procesów, przedsiębiorstwo podejmuje decyzję, które procesy, bądź ich fragmenty zostaną przekazane outsourcerowi. Struktura organizacyjna nie jest więc w tym przypadku punktem wyjścia do określenia wydzielanego obszaru. Planowanie reorganizacji struktury organizacyjnej następuje po zidentyfikowaniu zadań, które w związku z przekazaniem do realizacji zewnętrznemu dostawcy, odciążą rodzime komórki organizacyjne. Jak zatem widać, podejście procesowe daje możliwość uchwycenia pełnego zakresu zadań, które powinny wejść w zakres obowiązków outsourcera.

Podejście procesowe posiada, więc przewagę nad podejściem funkcjonalnym przy wdrażaniu outsourcingu, ponieważ pozwala na takie wyznaczenie obszaru zadań przekazywanych outsourcerowi, które zapewni ciągłość i efektywną ich realizacji poza strukturami przedsiębiorstwa.

2. Koszty znane i nieznane

Należy pamiętać o tym, że prawidłowe określenie outsourcowanego obszaru jest ważne nie tylko ze względu na to, że warunkiem zadowolenia z usługi jest jasne określenie obowiązków outsourcera, ale również na możliwość oceny rzeczywistych korzyści finansowych wynikających z zewnętrznej obsługi.

Bardzo często analiza kosztów outsourcingu dokonywana jest przez sumowanie miesięcznych wynagrodzeń na stanowiskach odpowiedzialnych za realizację funkcji, która ma zostać przekazana na zewnątrz i porównując otrzymaną kwotę z oferowanym miesięcznym wynagrodzeniem outsourcera. W praktyce proces ten sprowadza się do sumowania jedynie wynagrodzenia tych pracowników, którzy organizacyjnie przypisani są do działu funkcjonalnie związanego z outsourcowanym obszarem. Niestety w przypadku outsourcingu kalkulacja opłacalności nie jest taka prosta. Koszty obsługi wewnętrznej analizowanego obszaru, obliczane w powyższy sposób, są zaniżone. Aby określić rzeczywiste (pełne) koszty ponoszone podczas realizacji funkcji w ramach własnych struktur, należy zastosować podejście procesowe i zidentyfikować również koszty, które do tej pory były „ukryte” w innych jednostkach organizacyjnych firmy, poza pionem bezpośrednio odpowiedzialnym za realizację wydzielanej funkcji.

Analizując np. outsourcing kadrowo-płacowy, z wykorzystaniem podejścia procesowego, istnieje możliwość zidentyfikowania kosztów nie tylko zadań realizowanych w ramach działu kadrowo-płacowego, jak ma to miejsce w przypadku podejścia funkcjonalnego. Stosując  podejście procesowe pamięta się również o kosztach innych zadań, takich jak np. szkolenia pracowników działu kadrowo-płacowego, opinie z zakresu Prawa Pracy, obsługa informatyczna systemu kadrowego, które należą do outsourcowanego procesu, a wykonywane są przez inne działy niż dział kadrowo-płacowy.

3. Kontrola źródłem spokoju

Jeżeli dotychczasowe argumenty za zastosowaniem podejścia procesowego we wdrażaniu outsourcingu jeszcze kogoś nie przekonały to jest kolejny ważny powód i jest nim możliwości pełniejszej oceny i kontroli realizacji przez firmę zewnętrzną wydzielonego obszaru.
Jeżeli przedsiębiorstwo przekazuje na zewnątrz procesy (ciąg zadań), a nie funkcje (stanowiska z przydzielonymi do nich zadaniami) to łatwiej jest mu kontrolować zakres i poziom realizacji tych procesów oraz zarządzać miejscami „styku” procesów wykonywanych wewnątrz organizacji i poza nim (w ramach outsourcingu).
W przypadku podejścia procesowego firma może traktować swojego outsourcera, jako właściciela procesu i jako takiego rozliczać go z wykonywania procesu.

Partner godny zaufania

Skoro podejście procesowe jest odpowiednim rozwiązaniem wspierającym wdrożenie outsourcingu, to kto jest odpowiedzialny za jego zastosowanie. W tym miejscu należy zwrócić uwagę na to, że oczywiście to klient ostatecznie określa obszar swojej działalności, który chce wydzielić zewnętrznemu dostawcy, przy czym jako ekspert rolę wiodącą w tym procesie powinien pełnić outsourcer. To właśnie przyszły dostawca usługi outsourcingu powinien zbadać dogłębnie procesy klienta i przedstawić mu wszystkie możliwe warianty usługi wraz z konsekwencjami każdego z rozwiązań. Każde wdrożenie outsourcingu jest usługą unikatową, więc outsourcer powinien poświęcić dużo pracy i uwagi, aby dogłębnie poznać procesy klienta i jego potrzeby. Przyszli klienci usług outsourcingowych powinni zwrócić szczególną uwagę na to, czy potencjalny dostawca zewnętrzny proponuje tradycyjne, funkcjonalne rozwiązania, czy przedstawia efektywniejsze i bardziej zindywidualizowane podejście procesowe. Ten aspekt współpracy między klientem, a przyszłym outsourcerem może się stać pierwszym punktem weryfikacji przyszłego dostawcy oraz zadecydować o skutecznym wdrożeniu outsourcingu.

 

Katarzyna Międła
Manager ds. zarządzania wiedzą
Impel Business Solutions

 

 

 

Powrót


Kontakt



Mieczysław Budzik
Dyrektor BPO
m.budzik@impel.pl




Natalia Balik
Dyrektor BPO:
sektor usług & produkcji
n.balik@impel.pl




Anna Makuszyńska
Dyrektor ds. innowacji
i ryzyka
a.makuszynska@impel.pl



Doradztwo Personalne
Sebastian Boniewicz
Dyrektor ds. personalnych
s.boniewicz@impel.pl



Zamów usługę:
Wojciech Merchelski
Dyrektor Sprzedaży
ds. rynku komercyjnego
tel. 727 003 444
w.merchelski@impel.pl



Grzegorz Kubaszewski
Dyrektor Sprzedaży
ds. rynku publicznego
tel. 510 011 623
g.kubaszewski@impel.pl

 

 Wyślij email
 Drukuj
 

 Grupa IMPEL
 Relacje Inwestorskie
 Napisz do nas
 Polityka cookies
 2014 (c) IMPEL Business Solutions .
         
Contact Center
Impel Business Solutions
tel.
fax.
+48 (71) 784 63 70
+48 (71) 784 63 37

E-mail

 Księgowość   Kadry i Płace   Podatki
select